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经济是否真正复苏时间会告诉我们答案但现在已

时间:2019-05-29

  

经济是否真正复苏时间会告诉我们答案但现在已是时候着手为经济转好制定更合理的人力规划了 继续冻薪还是开始招聘

  比如,企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。另一种情况是,企业在危机时进行的“抄底人才”的举动,最终证明是“赔了夫人又折兵”。 华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出,在复苏时刻,管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工,关键是,“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景,更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。 不过在施琦看来,这种价值观的调整在基层员工中尚不明显,但中高管的心理变化则必须引起重视。“事实上,携程新晋经理的培训都是CEO亲自参与的。这种培训每个月至少一次,在灌输企业文化的同时,意在促进管理层之间的互动交流。” 除了薪酬外,赵素娟指出,眼下正是HR实施变革管理的最好时机,管理者需要借助这个契机重新审视公司战略,并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。 比如,公司在危机时期裁员减薪、降低福利,这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期,HR主管需要思考的是:是否应该完全恢复过去的薪酬体制?这笔钱用在哪里效果最佳?怎样在人才激励上获得最大的投入产出比? 相比之下,麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年,公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理,并引入当当、麦当劳的原高管分别担任CTO与CFO。一下子吸纳这么多“空降兵”,对公司的文化与流程无疑会产生不小冲击。 换言之,人才需要的是不断学习提高的过程,如果企业不具备一定的机制让人才施展能力,人才就会贬值。“从这个角度看,最终决定人的融合的是企业文化与价值观。”赵素娟称。 “我看到过不少案例,有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管,这些高管其实只想找一个暂时的落脚点,等危机缓解之后,他们中的很多人便又跳槽了。对民企而言,这意味着损失了一大笔成本,而且是沉没成本。”张军称,“在危机中,每个人的预期都不高,而一旦环境好转,这些人才需要的是未来的业务发展空间,你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。” 几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理,但这中间如何量化,实在是不小的挑战。事实上,“国内的很多民企就像中国的A股市场,大起大落,波动频繁,对招聘也是如此,往往在一个月内就必须招到特定的人,时间卡的很紧。这样做一是太累,二是效果不佳。”张军称。 有效的内部沟通是HR软性管理的一项重要措施,有不少事实表明,成功沟通的要素并不在方案本身,而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是,“人们会忘记你的讲话,但他们会记得你讲话时给他们的感觉。”这对任何在危机前后进行沟通的管理者,都是很好的建议。 “HR首先需了解,公司目标是要做什么?如果公司做的是手机,那企业的核心竞争力在哪里?我最缺乏的是何种人才,什么时候需要哪种类型的技术专家,什么时候需要最踏实的技术工人,有没有足够的人去匹配。如果没有,HR下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才,是外部招聘还是内部培养,或者利用外包等。”赵素娟表示。 去年十月份开始,Ebay公司进行业务调整,拉开了机构精简的序幕。“事实上是从7月就开始准备的;具体到亚太区,就是把新加坡和香港的部门精简掉,包括Hr、Marketing等部门都裁撤掉了,中国的研发部门也有稍微的调整,但是中国的业务部门没有变化。” 不难发现,仅仅为人才带上“金手铐”,效果并不理想。就在去年底,国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会,为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明,这些洋人才水土不服,无法将经验简单复制到国内,这最终会造成“双输”的局面。 黄靖有些庆幸,自己所在公司的机构精简启动得还比较早。她是Ebay中国的人力资源总监。 “在企业快速发展的状况下,不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上,这两者的力量结合在一起,企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。 她坦言,对麦考林来说,最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说,公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如,公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上,公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造,“来让这种融合更快速”。 在这种形势下,HR主管们渐渐意识到,是市场,而不是公司,将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题,但从长远看,“企业不可能将员工隔离起来,让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。”就连谷歌的灵魂人物李开复,也因“跟随内心与直觉”而选择了离开。 就目前来看,随着业务的恢复与增长,不少公司已在招聘市场上“蠢蠢欲动”,人才市场正在回暖。 就携程而言,危机时期为了不让员工的奖酬波动太明显,考核体系反而比危机前“更加平稳”。而目前,施琦则在考虑如何将薪酬与考核做得“更有激励性”。 要知道,在经济的波动周期中,员工的价值主张也在相应调整,而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说,当企业走出经济衰退的阴影时,管理者需要转移与员工沟通的重心,使其保持较高的工作效率。 黄靖意识到如果Ebay的这一轮调整再晚点启动的话,HR部门要面临的压力就大得多。“香港和新加坡的那些部门员工都会受影响,幸好我们动作快,调整结束后,金融危机的影响还不是那么强烈,找工作的环境还不那么紧张,那些动作慢的企业,他们的员工就比较惨。” 企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。 一位国企负责人不久前对记者表示,该公司原先的薪酬福利设计过于“平均”,基层员工的工资可以达到市场普遍水平的120%,而高管的薪资则远远低于同类水平。最近,公司正打算扭转这一不合理的局面,将高管激励做得更加到位。 根据华信惠悦的调研,到2010年,中国的薪酬会有超过5%的增长,但华信惠悦并不赞成将这部分增长完全放入固定薪酬,“所有企业应该慢慢养成习惯,将更多部分作为变动奖金,来更好地激励员工”。 招聘市场的不断复苏给HR经理提出的新问题是:从裁员到招人,这两者间的节奏到底该如何把握? 分析的结果很有趣,这位HR发现最好的销售人才大都是公司内部培养的,而且很多来自同一所大学。于是他便开始尝试专门从这所大学招聘,并了解怎样在最快时间内把一个大学生培养成最好的销售。这样做的另一个好处是,校友间原本就有较好的沟通平台,能帮助新人更快地成长。这样一来,公司的人才输送便建立起了自身的“造血功能”,而非一味地高成本“输血”。 有同样的体会的还有咨询公司的合伙人。北大纵横合伙人张军表示,去年10月他接了好几个与招聘、薪酬相关的咨询项目,但有不少项目随着危机的到来而纷纷搁浅。就在上月,这些项目又开始重新启动。另一个有趣的现象是,“不少外资背景的咨询人员在去年底希望加入北大纵横,我面试的就有许多,但今年4月以后这样的人就少了。” 也就是说,HR们必须适应员工的流失,并运营一些机制“锁住”最有价值的人才。 相比之下,更高明的做法是,在内部建立起简单高效的人才培养体制。“有一位HR对我说,别人在留才上要花大量金钱,而他认为这根本不需花太大力气。”赵素娟称。这位HR的做法是,如果他要招销售人才,就会对公司最优秀的10位销售人员做一个分析,列出他们的前三个共性。 “企业的员工组合就像一支球队,今天你踢三号位,我踢五号位,但明天也许碰到的对手不一样,我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样,员工的能力必然是多面的。”赵素娟称。以携程为例,公司前阵子就将后台的呼叫中心员工调往电话营销部,来实现人员的更佳配置。 在他看来,衡量招聘节奏要考虑两方面,一是提前量,即企业提前多长时间进行转变,开始招聘;二是频度,即企业每隔多久制定一次招聘计划。从这两个角度看,一个公司成熟与否与这种节奏概念的匹配度很大,“越是成熟的企业,招聘的提前量打得越足,它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备,哪怕这些人暂时没有具体工作。” 提供管理咨询的美世公司赵素娟认为,企业决定何时招人,要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整,那么无论经济环境如何变化,它都不会再招聘。“英特尔关闭上海工厂就是一例,它已经把生产重心移至成都和大连,所以才会影响到2000多员工在上海的工作机会。”除此之外,无论企业砍掉的是研发、生产还是销售,一旦发现这个行为影响了其竞争力,那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。 就在今年初,携程CEO范敏曾对外宣称公司决定暂时停止招聘,而事实上,从今年5月起,随着业务的增长,携程便“慢慢地放开这个口子”,大量地招聘技术人员与呼叫中心员工。 对微软而言,公司招的第一批学生全是名校的优秀毕业生,但给他们的薪酬很低,因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌,忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30%以上,接下来,公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间,线%的核心骨干,就会在微软获得很高的薪水,“这种对人才的价值判断,值得大多数企业借鉴。” 从去年底至今,种种迹象表明,大多数公司的HR政策正在经历一场“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题,正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘,将各种薪酬福利重新提上日程。 加强中高层间的内部沟通,能够较有效地“锁”住核心人才。因为即使是危机时期,核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。但在张军的观察中,尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才,仍有不少人才在感到企业前景不明朗后,便“另觅高枝”。 越是困难的时候,这种内部对话就越重要。一方面,员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向,鼓舞士气;另一方面,坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能,激励大家进行自救。 换句话说,HR应通过组织流程的诊断干预来降低成本,而非简单的人员精简或增加。 为索尼、飞利浦等制造电子调谐器零组件的中兴精密技术有限公司,在去年底决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并,此举大大减少了职位重复,并优化了200个以上的岗位。体育产业高端访谈张大钟:阿里体育对做什么不。上海化工国企华谊集团则将旗下三家设计院合并,在增强设计院综合竞争力的同时,也精简了两套行政人员班子。 我们的经济已经触底回升了吗?现在下结论还为时过早。不过,企业需要为接下来的复苏制定计划——如果你拖延得太久,就会错失经济转好的良机,最终导致企业处于被动的地位。 一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。 张军指出,HR要做的关键工作,是根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上,“比如餐饮业人员的流动率可能是50%,知识型企业则应在10%上下”。在这个层面上,张军非常赞同微软的做法。 从另一个角度看,不少企业在危机时上马了很多“应急性”的制度及策略,“但在真正回暖的时候,管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化,包括流程、人的激励等。”张军称,“如果不进行梳理,原来应急的东西就一定会断掉。” 实现这一策略的前提是,HR主管必须与各部门的高层深入讨论,然后根据需求“对症下药”。毕竟,如何实现最佳的人员配置不应该是HR拍脑袋想出来的,也不能简单地模仿同行业其他公司的做法。 比如,一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化,并进行适时的引导。 不容乐观的是,不少HR纷纷表示,公司在危机时期做的短期人力资本决策,已经对长远发展留下“后遗症”。换句话说,企业前期进行的精简,已经影响到了复苏期的重新招聘。 为了以更开放的心态完成磨合,麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是,给相关部门的高管100%的授权,完全由其做决策,总裁所要做的就是提供各种资源的支持。 在这一点上,携程的策略是“以内部培养高管为主,外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者,携程的副总裁目前一大半靠内部培养,只有两三位来自外聘。在他眼里,多元化的人才机制固然重要,但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管,但两三个月后他就离开了,或许是因为水土不服,可见文化适应非常重要。” 较之黄靖的“庆幸”,安永中国公司负责人力资源的合伙人黄文则一度在重压之下。今年4月份,由于“裁员”和强制员工休无薪假,安永中国一度处在风口浪尖上。 上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略,通用一边把新措施、新政策传达给员工,另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研,了解他们的真正需求,解开员工的误会。 尽管HR的预算逐步回升,但管理者并不能简单地回到危机前的做法。也就是说,HR需要在可控的财务成本下,让每一分钱花的更有效率。 在这个基础上,公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说,一旦空降兵与老员工产生冲突,就看谁的方案能够最终解决问题,而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。 裁员也好,抄底也罢,如果缺乏充足的企业的内部沟通,结果往往会是适得其反。 值得一提的是,在经济转好的情况下,这种沟通仍然十分必要,尽管这一点往往被管理者忽视。 公司在危机时期裁员减薪、降低福利,这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期,是否应该完全恢复过去的薪酬体制?这笔钱用在哪里效果最佳?怎样在人才激励上获得最大的投入产出比? 伴随着经济环境复苏的,是薪酬福利与绩效考核的悄悄调整。当下HR们思考较多的是,如何设计更加合理的薪酬体制,让员工能在复苏环境中更有动力地工作。

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